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Amministrazione

Lotta alla corruzione nella Pubblica amministrazione

avv. Romolo Reboa, avv. Reboa, Romolo Reboa, Reboa, Romolo, Ingiustizia la PAROLA al POPOLO, la PAROLA al POPOLOL’Alto Commissario per la prevenzione e il contrasto della corruzione e delle altre forme di illecito nella pubblica amministrazione è posto da un punto di vista funzionale, ai sensi dell’articolo 1 della legge 3 del 2003, alle dirette dipendenze del Presidente del Consiglio.

 

L’Alto Commissario è chiamato a svolgere il proprio compito nel pieno rispetto dei principi informatori della pubblica amministrazione ed entro tale quadro normativo deve esercitare il potere di accedere alla documentazione amministrativa, salvo i casi di legittima opposizione del segreto, ed alle banche dati delle pubbliche amministrazioni. Inoltre, il predetto Commissario potrà svolgere ispezioni, verifiche e indagini di propria iniziativa o su richiesta dei vari enti, anche attraverso l’impiego degli uffici e degli organi ispettivi delle amministrazioni pubbliche. A questi «poteri » si affianca, sempre presente, l’obbligo di fare rapporto all’autorità giudiziaria ed alla Corte dei conti nei casi previsti dalla legge.

Il ruolo svolto da questa nuova figura di «custode e vigilante» dell’integrità della pubblica amministrazione è estremamente delicato in quanto diretto ad operare in un terreno irto di complicazioni politiche e burocratiche in cui il confine tra la semplice irregolarità e l’illecito potrebbe dipendere dal giudizio soggettivo di chi osserva tali realtà.

L’istituzione di questa nuova figura di «Garante» contro gli illeciti nella pubblica amministrazione rientra nel più ampio quadro dell’impegno complessivo delle Istituzioni nella lotta alla corruzione ed entro cui è inquadrabile, ad esempio, anche la recente sottoscrizione in Messico (9/12/2003) della Convenzione delle Nazioni Unite contro la corruzione da parte del Ministro della Giustizia Castelli.

La strategia di fondo appare quella di costruire un’infrastruttura, di cui l’Alto Commissario è un tassello di estrema rilevanza strategica, capace di realizzare una «zona-cuscinetto » idonea a limitare l’intervento della magistratura ai casi di effettiva illiceità penale attraverso la risoluzione interna di tutti quei casi che rientrano in un ambito di esclusivo rilievo amministrativo e contabile.

In questa prospettiva, quindi, l’opera dell’Alto Commissario non potrà sostituirsi a quella della magistratura ma, piuttosto, dovrà essere diretta a controllare e pungolare l’attività delle amministrazioni cercando di intervenire prima che l’irregolarità degeneri in una patologia penalmente sanzionata.

Il 7 novembre 2003 il Consiglio dei Ministri ha approvato lo schema di Regolamento sulla composizione e le funzioni dell'Alto Commissario; tuttavia, l’effettiva valenza di questa nuova «entità » pubblica probabilmente dipenderà non tanto da un tessuto di norme regolatrici quanto dall’onestà morale e professionale delle persone che saranno chiamate a rivestire tale carica e da quanto queste ultime riusciranno ad essere indipendenti da una struttura amministrativa e gerarchica di cui sono esse stesse parte integrante.

 

Leo Stilo 


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La rilevanza del patrimonio intangibile

avv. Romolo Reboa, avv. Reboa, Romolo Reboa, Reboa, Romolo, Ingiustizia la PAROLA al POPOLO, la PAROLA al POPOLOProviamo a seguire il ”fil rouge” tracciato nei precedenti interventi ed introduciamo, oggi, un tema estremamente attuale: La rilevanza ed i caratteri del Patrimonio Intangibile nel Family business.

Sul patrimonio intangibile dell’azienda incidono: il livello delle conoscenze, i valori reputazionali, il grado di coesione ed appartenenza delle risorse umane ma soprattutto incide il modo in cui detti aspetti si combinano fra di loro e con le risorse tangibili.

Il valore del Patrimonio Intangible è determinato dall’integrazione dei: valori reputazionali, livello delle conoscenze, grado di coesione ed appartenenza delle risorse umane. La disponibilità delle risorse finanziarie è condizione positiva, ma sono fondamentali: la capacità di innovare, il grado e la diffusione delle competenze e del know-how fra le risorse umane, la percezione dell’immagine aziendale, la qualità delle relazioni instaurate con il mercato.

Vanno comunque considerate le principali caratteristiche/ punti di forza dei beni intangibili: la deperibilità.

Il patrimonio intangibile va continuamente alimentato poiché è soggetto a rapido deterioramento; la difficolta’ di copiatura.

La creazione del patrimonio di risorse intangibili richiede sforzi e tempi notevolmente superiori rispetto all’acquisizione di qualsiasi altra risorsa; la unicita’. Ogni impresa possiede un patrimonio intangibile particolare che la differenzia rispetto alle altre imprese. Per valorizzare gli elementi intangibili nel sistema “Family Business” si può costruire un sistema informativo che valorizzi tutti gli aspetti tipici di tale particolare tipo di azienda. E’ necessario, però, scomporre tutte le attività/processi secondo le seguenti direttrici/ dimensioni: Tecnicoproduttiva, commerciale finanziaria, manageriale, del consenso sociale e storico culturale. La dimensione tecnico-produttiva attiene alle competenze ed alle professionalità che consentono l’applicazione di innovative tecnologie da parte del personale tecnico e che si riverbera positivamente sul grado di affidabilità dei prodotti e sulla capacità di attrarre risorse umane qualificate. Su questo aspetto incidono: la politica di formazione ed aggiornamento, la proiezione dell’azione verso la ricerca e sviluppo, la definizione di un sistema premiante nei confronti delle risorse umane, la capacità del soggetto economico di saper creare e gestire il senso di orgoglio ed appartenenza all’azienda. La dimensione commerciale riguarda la predisposizione e la capacità di comprendere ed anticipare i bisogni del mercato e si correla positivamente con il grado di fidelizzazione della clientela e con il prestigio del proprio marchio. La dimensione finanziaria concerne il livello ed il grado di formazione e ed esperienza delle risorse professionali chiamate a gestire la funzione finanziaria in modo organico ed integrato con le esigenze aziendale. Professionalità e competenza specifica – soprattutto alla luce dei cambiamenti in atto con Basilea II – offrono in questo caso maggiori e diverse possibilità di ricorrere alle fonti di finanziamento esterne. La dimensione manageriale chiama in causa la vivacità economico- intellettuale e la professionalità dell’organo di governo nell’indirizzare ed interpretare l’orientamento strategico di fondo, alimentando così in modo positivo anche l’immagine e la reputazione del management. La dimensione relativa al consenso sociale si riferisce alla capacità di interpretare e contestualizzare la funzione sociale dell’azienda: assumono rilievo la capacità di dialogo ed il livello di interazione con gli interlocutori sociale che a loro volta influenzano il grado di fiducia dell’azienda nel contesto economico sociale di riferimento. La dimensione storico culturale ha significato soprattutto per quelle aziende con significativa longevità ed ha lo scopo di evidenziare il valore sociale del percorso di sviluppo intrapreso nel tempo. Dimensione di sintesi delle altre in quanto essa è sancita e si sostanzia nell’insieme delle scelte strategiche ed operative assunte negli anni. È il caso di quelle aziende che si sono sviluppate in stretta simbiosi con un territorio di riferimento decretando, di fatto, anche uno sviluppo sociale dell’area di riferimento al di fuori dell’investimento tecnico-industriale in senso stretto. E’ quindi corretto ed importante quando parliamo di aziende familiari enfatizzare il ruolo e la loro capacità di essere un sicuro riferimento per lo sviluppo nel contesto economico sociale di riferimento.

 

 

Giuseppe Brancati

 

 


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La piccola e media impresa

La chiave di lettura della “Cultura del Cambiamento”per le PMI risiede nel disproporzionamento del rapporto di valore esistente tra “Beni Materiali” (Tangible Assets) e “Beni Immateriali”, quest’ ultimi oggi sono infatti correlati alla gestione e condivisione delle conoscenze in un sistema di economia a rete(Intangible Assets).
Ciò provoca una ulteriore necessità di flessibilità del mercato che però deve necessariamente coniugarsi con una profonda modifica dei tradizionali modelli organizzativi aziendali. E’ opportuno riflettere come nella recente fase dello sviluppo imprenditoriale, abbiamo assistito, come risposta alla dinamica oscillante del mercato ,alla crescita di una “micro impreditorialità”, basata sulla innovazione tecnologica e l’ automazione dei processi produttivi, che però nella maggior parte dei casi ha mantenuto costanti le caratteristiche di amministrazione e di gestione e organizzazione tradizionale del lavoro.
Ciò ha dato luogo ad una strategia di ristrutturazione della produzione, dove la innovazione del sistema produttivo si è generalmente accompagnata alla riduzione del personale, ed alla intensificazione della flessibilità del lavoro proprio al fine di accelerare i tempi di risposta alle oscillazioni del mercato.
Tale progressivo sistema dar vita alla crescita della Economia della Conoscenza nella quale risulta fondamentale la Ricerca Collettiva tra Centri di Ricerca e Sviluppo e Piccola e Media Impresa; tale strategia e’ stata delineata come vincente per competere nel quadro del declino delle obsolete concezioni di concorrenzialità più proprie della Grande impresa. In tale quadro interpretativo fondato sul c a m b i amento dei livelli di competitività di un mercato globalizzato sempre più dinamico, diverrà modello di sviluppo del mercato Europeo un sistema di “KNOWLEDGE ECONOMY” che è oggi una condizione prioritaria, per favorire la crescita di nuovi settori di intervento e di intermediazione dei mercati, che certamente saranno fondati sulla valorizzazione dei “beni intangibili” tra i quali spicca la formazione di un Nuovo Management appropriato allo sviluppo della NET-WORK ECONOMY proprio della gestione “d’impresa a rete”. In particolare le nuove modalità di Knowledge Management debbono essere indirizzate per attuare una riduzione dei fattore del rischio di isolamento della “Piccola Media e micro-impresa” attuando un profondo cambiamento organizzativo di sistema di network imprenditoriale, facente leva su una integrazione tra PMI e la ricerca e sviluppo innovativo transnaziodi micronizazione della struttura impreditoriale ha fatto seguito, da un lato a una sequenza di ricorso al subappalto impostato dalla grande impresa, che ha esternalizzato ed anche internazionalizzato intere fasi della produzione, mentre dall’ altro lato, e’ succeduta alla trasformazione industriale dell’ artigianato e del settore agroindustriale, che troppo spesso e’ stata associata ad una estensione di contratti di lavoro precari.
In particolare focalizzando le prospettive e opportunità di sviluppo della recente strategia di Estensione della Europa, ritenuta capace di dare una risposta concorrenziale alla globalizzazione dei mercati, ci si accorge con immediatezza della impellente necessità di un superamento delle carenze professionali di “Gestione Imprenditoriale delle Conoscenze”, in modo tale che il valore aggiunto dai “Beni Intangibili” nel quadro Estensione della Europa fino ai limiti dei suoi confini storico- geografici. . Il connubio tra Ricerca e PMI, dovra aprire nuovi fronti di intervento basati su un “partenariato di impresa” ; ciò evidentemente comporta il netto superamento di ogni precedente strategia di “Servizi alle Imprese”. Infatti si è recentemente constatato che la domanda di servizi di rete da parte delle PMI e assai bassa, persino quando tali servizi sono oggerti “ gratuitamente “ da soggetti pubblici o convenzionati; quanto sopra consegue alla difficoltà della PMI ad internalizzare i benefici di tali servizi on line , nell’ ambito di una antiquata ottica del tutto obsoleta della tradizionale gestione aziendale. E’ necessario infatti attuare una trasformazione della concezione di servizio in quella di “partenariato di impresa”.
Il Sesto Programma Quadro della Unione Europea , partendo da similari considerazioni .è basato sulla valorizzazione e disseminazione delle “migliori prassi di interrelazione e trasferimento tecnologico tra Ricerca e PMI” autonomamente realizzate al fine di incrementare una nuova valutazione tra la crescita del capitale proprio dei “Beni Tangibili” e quella del lavoro intellettuale innovativo; quest’ ultimo valore e’ quello più proprio della gestione dei “Beni Intangibili” derivanti dalla innovazione cognitiva. Infatti e’ dalla integrazione tra le due modalità di espressione del valore economico e sociale , che si potrà ottenere un elevato valore aggiunto alla produzione, ciò proprio quando la gestione imprenditoriale delle reti comunicative, nella estensone ed internazionalizzazione dei mercati, progressivamente diverrà sia il vettore dello sviluppo economico che della crescita sociale e culturale.
Certamente anche nel settore della innovazione della formazione il successo formativo nei riguardi delle opportunità di lavoro , consiste nella capacita di rispondere al cambiamento dello sviluppo esercitando nuove modalità di formazione capaci di capire e favorire le esigenze dello sviluppo socio-economico contemporaneo.
Bisogna a questo proposito considerare che la formazione per corrispondere a opportunità di lavoro, deve essere “anticipativa” delle esigenze di sviluppo, proprio in seguito al fatto che, anche ricorrendo ad appropriate metodologie di NETLearning, comunque ci vuole più tempo per formare competenze innovative che non per produrre beni tangibili. Occorre tenere in conto,comunque, che le conoscenze specialistiche conoscono un rapido grado di obsolescenza ( e’ stato recentemente affermato da studi eseguiti nell’ ambito della programmazione Europea, che circa il 50% delle conoscenze dei laureati diviene superato in meno di un anno) e tale circostanza viene accentuata dall’ evolversi delle tecnologie moderne di comunicazione interattiva. Tenendo conto di tale dato di fatto, lo stile formativo dei progetti sviluppati da alcune Università Italiane viene fondato su strategie operative di NET-Learning on the job nelle quali si impara lavorando su Progetti, e si valuta il lavoro sulla base dei risultati. raggiunti da una formazione di Team collaborativo con ruoli e competenze differenziate e specifiche. Le metodologie di nuova formazione di tali Progetti pertanto sono finalizzate a dare un contributo operativo nel ridisegnare l’ assetto stretegico della innovazione gestionale ed organizzativa della micro impresa e comunque delle PMI, al fine di favorire la condivisione produttiva e cognitiva necessaria per lo sviluppo Europeo della Economia della Conoscenza.

Giuseppe Brancati
* STUDIO DI INGEGNERIA GESTIONALE-PARTNER IN.TE.SI


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